“Als we dan toch willen veranderen, laat het dan groots en snel zijn.”

Vaak gaat het zo. Of het nu om grote of kleine zaken gaat, we gaan als olifanten door de porseleinkast om het doel wat we voor ogen hebben te bereiken. In dit artikel, zal ik proberen aan te geven waarom in veel gevallen deze voornemens stranden op veel weerstand, van zowel de veranderaars als andere mensen.

Wie kent ze niet, de goede voornemens bij het nieuwe jaar? Vele daarvan houden het nog geen maand uit en dat is mijns inziens volkomen logisch. Waarom? Omdat ze het karakter van de revolutie dragen. Morgen wordt alles beter en anders, omdat ik dat wil. Er is niets veranderd aan de dagelijkse omgeving en mensen met wie we omgaan, maar wij gaan het anders (lees beter) doen.

Deze voornemens gaan uit van wilskracht. Een sterke persoonlijkheid zal slagen en dito een zwakke falen. Dit is een gemakkelijke valkuil voor mensen met een drang om zichzelf te bewijzen. Het maakt niet uit hoe groot, snel en kostbaar de voorgestelde verandering is, het wordt toch afhankelijk gemaakt van wilskracht. Daar kleeft natuurlijk een behoorlijk risico aan voor de reputatie en het zelfbeeld van de veranderaar, want als je faalt.. oh wee. (Dit is overigens een zeer legitieme reden om de opdracht aan een adviseur over te laten, want als die faalt, neemt u gewoon weer een andere….)

Daarbij worden in revolutionaire gedachten de omstandigheden, mogelijkheden, mensen en middelen even genegeerd. Die zouden alleen maar roet in het opportunistische eten kunnen gooien en dat betekent, dat we bij voorbaat nergens komen. Nee, bij gemotiveerd ten ijs komen passen geen negatieve gedachten, hoe reëel ze ook mogen zijn. In de praktijk horen we dan vaak iets over de samenstelling van het team en dat Jan daar niet zo goed bij past. Tien tegen één, dat Jan dingen zegt, die wel eens zouden kunnen lijken op weerstand.

Mijn ervaring leert me, dat als ik wordt geconfronteerd met een revolutionair voornemen, er geen praten meer aan is. Ieder (tegen)argument, wordt met groot gemak als onzin van tafel geveegd. Dat laat zich gemakkelijk vanuit het bovenstaande verklaren, want ik word dan gezien als de “weerstand” die overwonnen moet worden om het doel te halen. Wie weet hoeveel van deze weerstand al werd overwonnen?  Zo’n gesprek versterkt de revolutionair alleen maar in zijn idee dat hij sterk genoeg is om het doel te halen.

Een weldenkend mens zal na een argument of vier, de handdoek in de ring gooien en het laten voor wat het is. Het wordt alleen nogal vervelend, als deze mensen afhankelijk zijn van het voorgenomen idee of de (re)organisatie. Dat zorgt voor de klaagzangen van mensen die roepen dat hun baas, partner, medewerker of collega ze niet begrijpen.

Dit zijn de voorwaarden waaraan voldaan moet worden om een revolutionair idee ten uitvoer te brengen. U dient zichzelf af te sluiten voor weerstand en dezelfde weerstand, voor zover het niet mogelijk is om te negeren,  te overwinnen. U wentelt zichzelf in de overwinningen en sterkt uw voorstelling van succes daarmee. Kritiek is prettig, want dat vormt een nieuwe kans op een overwinning.

Een zo sterk zichzelf versterkend proces (kritiek is kans op winst), kan niet gekeerd worden. Tenminste niet door redelijke argumenten die iets in brengen tegen het voorgenomen succes. De redelijkheid is een reeds lang gepasseerd station, waardoor iedere vorm van gesprek zal stranden. Eigenlijk valt er weinig meer aan te doen, want de revolutionair gaat door. Zijn belang is immers veel te groot.

Evolutie behoeft nu geen nadere argumenten meer. Het is de natuurlijke verandering van alle dingen, die zich best laat beïnvloeden, als we dat wensen. We zijn er namelijk iedere dag mee verbonden, tenminste, als we nog niet in grote afzondering leven.

Ik kwam hem weer keihard tegen. Een probleemgeval waarin twee partijen zich zo sterk in hun proces van strijd hebben gebonden, dat ze het gewoon lekker vinden. De strijd op zich geeft zoveel bevrediging, dat het resultaat ervan er niet meer toe doet. Beide partijen zien heel goed in dat de strijd waarin zij zich bevinden een hoogtepunt heeft bereikt, waardoor het echt niet meer kan en het dus anders moet, maar blijven wijzen naar de ander. Die ander zal moeten veranderen, want dan zal het beter worden. Die oplossing is helaas onmogelijk, want die ander weet namelijk heel goed dat hij, indien hij toegeeft, zichzelf gewonnen geeft en vervolgens met een nieuw conflict zal worden geconfronteerd, omdat het nu éénmaal gewoon lekker is. Het moment van crisis is daardoor ook het ultieme moment om “de winst” binnen te halen, reden te meer om  vooral niet op te geven. In dit soort processen spelen de inhoud en de vorm beide een afzonderlijke rol. De inhoud is de aanleiding om de vorm, de strijd, te blijven voeren. In de praktijk blijkt dan vaak dat er voldoende inhoud te vinden is om aan de behoefte van strijd vorm te kunnen geven.

Het winnen en daarmee bewijzen dat de oplossing werkt is belangrijker dan het oplossen van de conflictsituatie. Sterker nog, de strijd is een noodzakelijke voorwaarde om  te kunnen winnen. Gelijk halen en bevestiging krijgen van het eigen goede functioneren is de inzet van het spel. Daarvoor moet de strijd gewonnen worden, ongeacht de consequenties ervan, want bij verlies zou het zo kunnen zijn dat de gehanteerde oplossing niet werkt (in dit specifieke geval), dat doet af aan de overtuiging dat de oplossing altijd “goed” is en dat is nu net waarom de strijd werd aangegaan. Partijen hebben zich dan gevangen in een uiterst fnuikende vorm van dubbele binding, want beide oplossingen leveren verlies, waardoor slechts de vraag wie het verlies moet nemen overblijft. Het gaat om de macht om het verlies te mogen afdwingen of de winst te mogen nemen. Ofwel de vraag wie het beter weet.

Ik noem dat “lijden aan de oplossing”, dat betekent niet meer in kunnen zien dat de eigen oplossing voor een conflictsituatie een versterkend effect heeft op het conflict en dat er wellicht alternatieven zijn die wel mogelijkheden scheppen voor verbetering. De meest voor de hand liggende oplossing is de strijd vergeten en iets anders gaan doen, maar dat kan niet vanwege de hierboven genoemde redenen. Toegeven is om dezelfde redenen geen optie, dus wat kunnen we doen om te voorkomen dat er een rokend slagveld achterblijft met alleen maar verliezers. Zowel de relatie (wie weet het beter) als de inhoud (wat is beter) zijn inzet in dit spel, waardoor variëren op inhoud en betrekking kansloos wordt. Beide zullen worden ontkend als valide argumenten.

De oplossing voor dit soort conflicten bevindt zich in de kaders waarin dit spel wordt gespeeld. De definitie van de situatie, zoals die door partijen wordt neergezet. Er zijn varianten te over, juist omdat op beide aspecten, inhoud en betrekking, kan worden gevarieerd. De variaties zullen moeten worden ingebracht door derden, omdat partijen zelf niet meer in staat zijn buiten hun kaders te komen. Voor die derden wordt het dan belangrijk om juist gebruik te maken van andere mogelijke oplossingen die zij kennen en die beschikbaar te stellen als veilige uitweg.

Never bite the hand that feeds you, is er ook zo één. Men bedoelt daarmee te zeggen dat je geen ruzie moet zoeken met degene die je salaris betaalt of  ‘s ochtends je broodtrommeltje vult. Het geeft aan dat we worden opgevoed als brave burger. Iemand die betrouwbaar en zonder te veel vreemde uitspattingen dat doet wat hem opgedragen wordt.

We duiden puberaal gedrag als onvolwassen gedrag. Later als hij groter is zal hij het wel begrijpen. Maar wat moet hij dan begrijpen? Dat hij braaf en vooral netjes moet doen wat de gemeenschap van hem vraagt? Dat hij vooral niet moet uitblinken in wat voor talent dan ook?

Ja, we kweken brave burgers omdat die noodzakelijk zijn voor de maatschappij (het systeem) om te kunnen blijven functioneren. Van jongst af aan wordt erin geprent dat je niet als uitslover, opschepper of arrogant mag overkomen. Ook betweterigheid, nieuwsgierigheid en zelfs te goede resultaten op de lagere en middelbare school zijn iets om je voor te schamen. “Hij past niet zo goed in de groep” of  “hij heeft aanpassingsproblemen” wordt er dan gezegd.

Middelmatigheid is nuttig, nuttig voor het systeem waarin we moeten functioneren. Of je het nu wilt of niet, dat systeem is daar en daar zullen we het mee moeten doen. Het kan wel veranderen, maar niet alleen door het doen en laten van een individu, daar is meer voor nodig.

Vanwege die nuttigheid doceren we dus onze medemensen middelmatigheid, want dat is goed voor ons allemaal. Het is kuddegedrag, zoals dat ook in een beetje ontwikkelde mierenhoop voorkomt. Je hebt één koningin en een heleboel werksters. En op basis van die verdeling lijkt het meest voor de hand liggende dat je wordt opgevoed als werkster.

Het vreemde in dit verhaal is dat juist nu de zelfontplooiing hoogtij viert. Hele horden met therapeuten roepen dat je het vooral bij jezelf moet zoeken en dat je je hart moet volgen. Je moet je individuele kwaliteiten ontwikkelen, het liefst aan de hand van een persoonlijk ontwikkelingsplan (POP). Maar wat nu als je juist goed bent in middelmatigheid, niet opvallen en gewoon je werk doen? Heb je dan een probleem of ben je juist heel erg nuttig?

De aangepaste mens functioneert prima. Hij doet zijn werk, voed kinderen op en levert zijn eigen persoonlijke bijdrage aan het algemeen nut. Daar is weinig mis mee. Het wordt alleen een probleem als iemand zijn middelmatigheid ontstijgt op een zeker vlak. Hij krijgt dan te maken met een grote hoeveelheid predikers die hem piekfijn kunnen vertellen waar het aan schort. Iedere ondernemer met een beetje afwijkend ondernemingsidee zal dat kunnen bevestigen.

Juist dan komt het aan op het geloof in eigen kunnen, dat is namelijk het enige houvast waaraan een stuk doorzettingsvermogen ontleend kan worden. Wie de middelmatigheid wil ontstijgen zal tegen de stroom in moeten zwemmen.

Voor managers en bestuurders betekent dit dat de medewerker die altijd braaf zijn werk doet, weinig last bezorgt, maar ook weinig creatief en innovatief te werk zal gaan. Daar moet u dan ook niet over klagen, want het is de soort mens die u wenst. Indien u andere mensen wenst, die niet alleen maar doen wat de procedure voorschrijft en ook zelf initiatieven ontplooien, zult u daarop moeten selecteren en vervolgens zorgen dat u de ruimte en beloning biedt voor ontwikkeling. Dat is dus niet sturen op middelmatigheid, maar op excellentie.

Dit bericht is beveiligd met een wachtwoord. Geef je wachtwoord om het te lezen:

Wachtwoord:

Op zich heeft de man een goede baan bij een leuk bedrijf. Tenminste, zo lijkt het voor een buitenstaander. Hij had wel eens eerder een opmerking in die richting gemaakt, maarja, wie heeft dat niet? Nu was het anders, doorvragen leverde enkel bevestiging op van zijn besluit. Hij was er duidelijk helemaal klaar mee. Het bedrijf had het op een dusdanige manier verbruikt dat het echt op was. “Maar wat is er dan gebeurd?“, vraag ik door.

Echte antwoorden bleven uit. Concreet kon de man niet meer aangeven wat hem dwarszat, maar dat hij een beslissing had genomen was zeker. Waartoe die beslissing moest leiden wist hij ook nog niet, maar alles was beter dan dit.

Het is niet de eerste keer dat ik dit ervaar en het zal ook niet de laatste zijn. Op zich is het jammer, want deze brave werknemer is eigenlijk met de werkzaamheden en zijn collega’s best tevreden. Hij doet werk waar hij in leeft, neemt het regelmatig mee naar huis en als je hem erover vraagt, komt er altijd een enthousiast verhaal. Zijn werkgever zal niet ontevreden over hem zijn en wordt waarschijnlijk nu geconfronteerd met een voldongen feit, zonder de aanleidingen voor dit vertrek echt te begrijpen. Hij zal verbaasd zijn en zichzelf realiseren dat hij op zoek moet naar iemand anders. Het is een duidelijk voorval van een goed huwelijk dat stilzwijgend wordt beëindigd.

Wat er zich werkelijk heeft afgespeeld zullen we nooit weten. Toch durf ik te stellen dat een gebrek aan communicatie bij zowel de bedrijfsleiding als de betrokken werknemer heeft geleid tot deze situatie. Een op zich vruchtbare samenwerking, valt op een onaangename wijze uit elkaar en om de goede orde te bewaren werd en wordt er niet over gesproken. Het leermoment schuift voorbij zonder gevolgen en zonder een vorm van reflectie. Zo  gaan die dingen nu eenmaal.

Op zich is dit geen opmerkelijke situatie. Je hoort en ziet het zo vaak om je heen, dat je je niet meer realiseert, dat dit de bepalende momenten zijn voor het verloop van de zaken. Onnodige kapitaalvernietiging, in de vorm van ervaring en impliciete kennis, die de deur uitloopt, zonder dat iemand zich er druk om maakt. Dat laatste vind ik dan wel opmerkelijk. 

Het lijkt zo’n simpele en logische redenering. Als de neuzen niet één kant op wijzen, dan gaat het niet goed. Maar zo éénvoudig is de redenering niet. De wereld zit barstensvol met tegenstellingen en ook al gaat er wel eens iets verkeerd, er gaat ook heel veel goed. Maar zelden zijn mensen het volledig met elkaar eens en zelfs dan is dat beperkt tot één of enkele onderwerp(en). Mensen houden er veelal een eigen gedachte op na. Dat geeft verschil van inzicht en dat maakt het spel zo interessant.

Het verschil in Sense of Urgency kan gevonden worden in de context waarin iemand zijn werkzaamheden verricht. Iemand die gekozen heeft voor een beroep in de zorg bijvoorbeeld, zal het belangrijk vinden om bezig te zijn met zorgen voor mensen. Zo is ook de automonteur bezig met het zorgen voor de goede werking van een auto. Beide zijn waarschijnlijk (ik kan slecht voor een ander spreken) niet of nauwelijks geïnteresseerd in aandeelhouderswaarde. Het belang dat zij daaraan hechten zal daarom lager liggen dan het belang dat zij hechten aan hun eigen vak. Ieder zijn vak.

Een aandeelhouder daarentegen zal weinig op hebben met het zorgen voor mensen of auto’s. Voor hem is de waarde van aandelen van belang. Het heeft dan ook weinig zin om met de automonteur te praten over het belang van aandeelhouderswaarde en met de aandeelhouder over het belang van goede zorg. Het spreekt de mensen éénvoudigweg niet aan.

Toch staat het buiten kijf, dat beide zaken voor een organisatie van belang zijn en dat er een gedeelde verantwoordelijkheid moet blijven voor zowel het leveren van een goed produkt als het behalen van een positieve kasstroom. In de meeste gevallen zijn de mensen daarvan wel doordrongen en behoeft het onderwerp verder geen aandacht. We hebben het er alleen zo vaak over omdat we oorzaken zoeken voor weerstand of het falen van verandertrajecten, maar mijns inziens verklaart het weinig.

De echte “Sense of Urgency” wordt veelal wel begrepen en hoeft niet extra uitgelegd te worden. Dat schept alleen verschillen die er voorheen niet waren en logischerwijze veel onbegrip. Een goed verandervoorstel krijgt draagvlak zodra je het benoemt, niet omdat het voorstel goed is, maar omdat de mensen het herkennen als een goed voorstel.

Het is bijna niet voor te stellen, maar veel organisaties zijn zo naar binnen gekeerd dat zij de toenemende druk van buiten niet waarnemen, totdat het een niveau bereikt dat onhoudbaar wordt. Onhoudbaar voor de eigen organisatie bedoel ik. Het heet dan een crisis en die vormt meestal wel aanleiding om na te denken over verandering. In sommige gevallen kan er nog een reddingspoging worden ondernomen en in andere gevallen houdt de organisatie op te bestaan. Het staat gelijk aan de evolutie; Niet de sterkste, maar de soort met het beste aanpassingsvermogen overleeft.

Dagelijks neem ik het waar. Mensen zoeken naar de bevestiging van hun eigen idee. Dat geeft ze namelijk de zekerheid dat hun idee niet afwijkt van de gangbare gedachte, waardoor het een geldig en goed idee wordt. De ontkenning daarentegen wordt veelal niet waargenomen. Het menselijk brein heeft een fantastisch filter voor deze ontkenning. Het menselijk welbevinden, jezelf goed voelen, heeft weinig te maken met overleven, maar alleen met jezelf goed voelen. Sommigen werken zichzelf heel efficiënt de afgrond in. Denk maar eens aan de vele verslaafden.

In organisaties is het niet echt anders. Het organisatieconcept (dat wat de organisatie produceert), staat vaak zo vast als een huis. Zeker als het een organisatie betreft die een ruime ervaring heeft opgebouwd, en dus voldoende ervaring heeft om zelf te kunnen inschatten hoe de omgeving eruit ziet, worden de ogen gesloten. Een geluid dat dit concept aan de orde kan en wil stellen wordt ervaren als “niet relevant voor ons”.

Het gevaarlijke aan deze manier van denken schuilt in het gegeven dat de zelfingenomen houding anderen ertoe aanzet om dezelfde houding te kiezen. Het één lokt het ander uit. Van communicatie is geen sprake meer, want beiden zijn slechts hun eigen idee aan het verdedigen, waardoor er geen verbinding kan ontstaan. De uitgewisselde informatie verzand in de bak “niet relevant” en we gaan weer over tot de orde van de dag.

Het openstaan voor andere informatie blijkt in veel gevallen een lippendienst te zijn. Het komt erop neer dat het verhaal wordt aangehoord en beantwoord met een welgemeend advies. Dat is jammer als je op zoek bent naar een vorm van samenwerking, want dan zoek je verbinding en dat blijft nu net achterwege bij een lippendienst.

Bij deze strategie komt de verandering van buitenaf vanzelf. Waar en hoe hij zich zal aandienen weet ik ook niet, maar dat hij komt is evident, want de veranderingen in de omgeving gaan gewoon door.