“Als we dan toch willen veranderen, laat het dan groots en snel zijn.”

Vaak gaat het zo. Of het nu om grote of kleine zaken gaat, we gaan als olifanten door de porseleinkast om het doel wat we voor ogen hebben te bereiken. In dit artikel, zal ik proberen aan te geven waarom in veel gevallen deze voornemens stranden op veel weerstand, van zowel de veranderaars als andere mensen.

Wie kent ze niet, de goede voornemens bij het nieuwe jaar? Vele daarvan houden het nog geen maand uit en dat is mijns inziens volkomen logisch. Waarom? Omdat ze het karakter van de revolutie dragen. Morgen wordt alles beter en anders, omdat ik dat wil. Er is niets veranderd aan de dagelijkse omgeving en mensen met wie we omgaan, maar wij gaan het anders (lees beter) doen.

Deze voornemens gaan uit van wilskracht. Een sterke persoonlijkheid zal slagen en dito een zwakke falen. Dit is een gemakkelijke valkuil voor mensen met een drang om zichzelf te bewijzen. Het maakt niet uit hoe groot, snel en kostbaar de voorgestelde verandering is, het wordt toch afhankelijk gemaakt van wilskracht. Daar kleeft natuurlijk een behoorlijk risico aan voor de reputatie en het zelfbeeld van de veranderaar, want als je faalt.. oh wee. (Dit is overigens een zeer legitieme reden om de opdracht aan een adviseur over te laten, want als die faalt, neemt u gewoon weer een andere….)

Daarbij worden in revolutionaire gedachten de omstandigheden, mogelijkheden, mensen en middelen even genegeerd. Die zouden alleen maar roet in het opportunistische eten kunnen gooien en dat betekent, dat we bij voorbaat nergens komen. Nee, bij gemotiveerd ten ijs komen passen geen negatieve gedachten, hoe reëel ze ook mogen zijn. In de praktijk horen we dan vaak iets over de samenstelling van het team en dat Jan daar niet zo goed bij past. Tien tegen één, dat Jan dingen zegt, die wel eens zouden kunnen lijken op weerstand.

Mijn ervaring leert me, dat als ik wordt geconfronteerd met een revolutionair voornemen, er geen praten meer aan is. Ieder (tegen)argument, wordt met groot gemak als onzin van tafel geveegd. Dat laat zich gemakkelijk vanuit het bovenstaande verklaren, want ik word dan gezien als de “weerstand” die overwonnen moet worden om het doel te halen. Wie weet hoeveel van deze weerstand al werd overwonnen?  Zo’n gesprek versterkt de revolutionair alleen maar in zijn idee dat hij sterk genoeg is om het doel te halen.

Een weldenkend mens zal na een argument of vier, de handdoek in de ring gooien en het laten voor wat het is. Het wordt alleen nogal vervelend, als deze mensen afhankelijk zijn van het voorgenomen idee of de (re)organisatie. Dat zorgt voor de klaagzangen van mensen die roepen dat hun baas, partner, medewerker of collega ze niet begrijpen.

Dit zijn de voorwaarden waaraan voldaan moet worden om een revolutionair idee ten uitvoer te brengen. U dient zichzelf af te sluiten voor weerstand en dezelfde weerstand, voor zover het niet mogelijk is om te negeren,  te overwinnen. U wentelt zichzelf in de overwinningen en sterkt uw voorstelling van succes daarmee. Kritiek is prettig, want dat vormt een nieuwe kans op een overwinning.

Een zo sterk zichzelf versterkend proces (kritiek is kans op winst), kan niet gekeerd worden. Tenminste niet door redelijke argumenten die iets in brengen tegen het voorgenomen succes. De redelijkheid is een reeds lang gepasseerd station, waardoor iedere vorm van gesprek zal stranden. Eigenlijk valt er weinig meer aan te doen, want de revolutionair gaat door. Zijn belang is immers veel te groot.

Evolutie behoeft nu geen nadere argumenten meer. Het is de natuurlijke verandering van alle dingen, die zich best laat beïnvloeden, als we dat wensen. We zijn er namelijk iedere dag mee verbonden, tenminste, als we nog niet in grote afzondering leven.

Ik kwam hem weer keihard tegen. Een probleemgeval waarin twee partijen zich zo sterk in hun proces van strijd hebben gebonden, dat ze het gewoon lekker vinden. De strijd op zich geeft zoveel bevrediging, dat het resultaat ervan er niet meer toe doet. Beide partijen zien heel goed in dat de strijd waarin zij zich bevinden een hoogtepunt heeft bereikt, waardoor het echt niet meer kan en het dus anders moet, maar blijven wijzen naar de ander. Die ander zal moeten veranderen, want dan zal het beter worden. Die oplossing is helaas onmogelijk, want die ander weet namelijk heel goed dat hij, indien hij toegeeft, zichzelf gewonnen geeft en vervolgens met een nieuw conflict zal worden geconfronteerd, omdat het nu éénmaal gewoon lekker is. Het moment van crisis is daardoor ook het ultieme moment om “de winst” binnen te halen, reden te meer om  vooral niet op te geven. In dit soort processen spelen de inhoud en de vorm beide een afzonderlijke rol. De inhoud is de aanleiding om de vorm, de strijd, te blijven voeren. In de praktijk blijkt dan vaak dat er voldoende inhoud te vinden is om aan de behoefte van strijd vorm te kunnen geven.

Het winnen en daarmee bewijzen dat de oplossing werkt is belangrijker dan het oplossen van de conflictsituatie. Sterker nog, de strijd is een noodzakelijke voorwaarde om  te kunnen winnen. Gelijk halen en bevestiging krijgen van het eigen goede functioneren is de inzet van het spel. Daarvoor moet de strijd gewonnen worden, ongeacht de consequenties ervan, want bij verlies zou het zo kunnen zijn dat de gehanteerde oplossing niet werkt (in dit specifieke geval), dat doet af aan de overtuiging dat de oplossing altijd “goed” is en dat is nu net waarom de strijd werd aangegaan. Partijen hebben zich dan gevangen in een uiterst fnuikende vorm van dubbele binding, want beide oplossingen leveren verlies, waardoor slechts de vraag wie het verlies moet nemen overblijft. Het gaat om de macht om het verlies te mogen afdwingen of de winst te mogen nemen. Ofwel de vraag wie het beter weet.

Ik noem dat “lijden aan de oplossing”, dat betekent niet meer in kunnen zien dat de eigen oplossing voor een conflictsituatie een versterkend effect heeft op het conflict en dat er wellicht alternatieven zijn die wel mogelijkheden scheppen voor verbetering. De meest voor de hand liggende oplossing is de strijd vergeten en iets anders gaan doen, maar dat kan niet vanwege de hierboven genoemde redenen. Toegeven is om dezelfde redenen geen optie, dus wat kunnen we doen om te voorkomen dat er een rokend slagveld achterblijft met alleen maar verliezers. Zowel de relatie (wie weet het beter) als de inhoud (wat is beter) zijn inzet in dit spel, waardoor variëren op inhoud en betrekking kansloos wordt. Beide zullen worden ontkend als valide argumenten.

De oplossing voor dit soort conflicten bevindt zich in de kaders waarin dit spel wordt gespeeld. De definitie van de situatie, zoals die door partijen wordt neergezet. Er zijn varianten te over, juist omdat op beide aspecten, inhoud en betrekking, kan worden gevarieerd. De variaties zullen moeten worden ingebracht door derden, omdat partijen zelf niet meer in staat zijn buiten hun kaders te komen. Voor die derden wordt het dan belangrijk om juist gebruik te maken van andere mogelijke oplossingen die zij kennen en die beschikbaar te stellen als veilige uitweg.

Het lijkt zo’n simpele en logische redenering. Als de neuzen niet één kant op wijzen, dan gaat het niet goed. Maar zo éénvoudig is de redenering niet. De wereld zit barstensvol met tegenstellingen en ook al gaat er wel eens iets verkeerd, er gaat ook heel veel goed. Maar zelden zijn mensen het volledig met elkaar eens en zelfs dan is dat beperkt tot één of enkele onderwerp(en). Mensen houden er veelal een eigen gedachte op na. Dat geeft verschil van inzicht en dat maakt het spel zo interessant.

Het verschil in Sense of Urgency kan gevonden worden in de context waarin iemand zijn werkzaamheden verricht. Iemand die gekozen heeft voor een beroep in de zorg bijvoorbeeld, zal het belangrijk vinden om bezig te zijn met zorgen voor mensen. Zo is ook de automonteur bezig met het zorgen voor de goede werking van een auto. Beide zijn waarschijnlijk (ik kan slecht voor een ander spreken) niet of nauwelijks geïnteresseerd in aandeelhouderswaarde. Het belang dat zij daaraan hechten zal daarom lager liggen dan het belang dat zij hechten aan hun eigen vak. Ieder zijn vak.

Een aandeelhouder daarentegen zal weinig op hebben met het zorgen voor mensen of auto’s. Voor hem is de waarde van aandelen van belang. Het heeft dan ook weinig zin om met de automonteur te praten over het belang van aandeelhouderswaarde en met de aandeelhouder over het belang van goede zorg. Het spreekt de mensen éénvoudigweg niet aan.

Toch staat het buiten kijf, dat beide zaken voor een organisatie van belang zijn en dat er een gedeelde verantwoordelijkheid moet blijven voor zowel het leveren van een goed produkt als het behalen van een positieve kasstroom. In de meeste gevallen zijn de mensen daarvan wel doordrongen en behoeft het onderwerp verder geen aandacht. We hebben het er alleen zo vaak over omdat we oorzaken zoeken voor weerstand of het falen van verandertrajecten, maar mijns inziens verklaart het weinig.

De echte “Sense of Urgency” wordt veelal wel begrepen en hoeft niet extra uitgelegd te worden. Dat schept alleen verschillen die er voorheen niet waren en logischerwijze veel onbegrip. Een goed verandervoorstel krijgt draagvlak zodra je het benoemt, niet omdat het voorstel goed is, maar omdat de mensen het herkennen als een goed voorstel.

Het is bijna niet voor te stellen, maar veel organisaties zijn zo naar binnen gekeerd dat zij de toenemende druk van buiten niet waarnemen, totdat het een niveau bereikt dat onhoudbaar wordt. Onhoudbaar voor de eigen organisatie bedoel ik. Het heet dan een crisis en die vormt meestal wel aanleiding om na te denken over verandering. In sommige gevallen kan er nog een reddingspoging worden ondernomen en in andere gevallen houdt de organisatie op te bestaan. Het staat gelijk aan de evolutie; Niet de sterkste, maar de soort met het beste aanpassingsvermogen overleeft.

Dagelijks neem ik het waar. Mensen zoeken naar de bevestiging van hun eigen idee. Dat geeft ze namelijk de zekerheid dat hun idee niet afwijkt van de gangbare gedachte, waardoor het een geldig en goed idee wordt. De ontkenning daarentegen wordt veelal niet waargenomen. Het menselijk brein heeft een fantastisch filter voor deze ontkenning. Het menselijk welbevinden, jezelf goed voelen, heeft weinig te maken met overleven, maar alleen met jezelf goed voelen. Sommigen werken zichzelf heel efficiënt de afgrond in. Denk maar eens aan de vele verslaafden.

In organisaties is het niet echt anders. Het organisatieconcept (dat wat de organisatie produceert), staat vaak zo vast als een huis. Zeker als het een organisatie betreft die een ruime ervaring heeft opgebouwd, en dus voldoende ervaring heeft om zelf te kunnen inschatten hoe de omgeving eruit ziet, worden de ogen gesloten. Een geluid dat dit concept aan de orde kan en wil stellen wordt ervaren als “niet relevant voor ons”.

Het gevaarlijke aan deze manier van denken schuilt in het gegeven dat de zelfingenomen houding anderen ertoe aanzet om dezelfde houding te kiezen. Het één lokt het ander uit. Van communicatie is geen sprake meer, want beiden zijn slechts hun eigen idee aan het verdedigen, waardoor er geen verbinding kan ontstaan. De uitgewisselde informatie verzand in de bak “niet relevant” en we gaan weer over tot de orde van de dag.

Het openstaan voor andere informatie blijkt in veel gevallen een lippendienst te zijn. Het komt erop neer dat het verhaal wordt aangehoord en beantwoord met een welgemeend advies. Dat is jammer als je op zoek bent naar een vorm van samenwerking, want dan zoek je verbinding en dat blijft nu net achterwege bij een lippendienst.

Bij deze strategie komt de verandering van buitenaf vanzelf. Waar en hoe hij zich zal aandienen weet ik ook niet, maar dat hij komt is evident, want de veranderingen in de omgeving gaan gewoon door.

Soms raak je verbaasd, blij, onder de indruk, verdrietig, verontwaardigd, met stomheid geslagen of gewoon boos. Stommiteiten, rariteiten, domheid, slimheid, inventiviteit, politiek, strategie, klare onzin en vooral veel menselijkheid staan gewoon in de krant. Je hoeft er niet voor de deur uit, want je krijgt het thuis op je bord geserveerd.

Vaak zit er wel een sausje overheen, zodat je, om de pure smaak van het geserveerde te proeven, eerst even door de eerste laag heen moet happen. Dat valt niet mee, want de sausjes van nu zijn zo sterk van smaak, dat het pure voedsel steeds meer op de achtergrond verdwijnt. Het risico is dat de smaak van het sausje doorgaat voor de smaak van het voedsel.

Hoe kan het ook anders, staat voor twee dingen. Namelijk de (niet) verbazing dat menselijk gedrag in hoge mate voorspelbaar is en daarbij de aanmoediging dat er ook andere mogelijkheden zijn om de zaken te organiseren. De kunst van het (niet) veranderen wordt aan de hand van de dagelijkse actualiteit zichtbaar gemaakt. Daar waar mogelijk worden de sausjes verwijderd en de onderliggende principes blootgelegd.

De site is bedoeld om aan te zetten om zaken vanuit verschillende invalshoeken te bekijken. Mijn eigen invalshoek is grotendeels Rijnlands. Sommigen noemen dat postmodern, anderen ouderwets, calvinistisch of links (sociaal), maar ik noem het menselijk. Het brengt in beeld hoe het verschil van invalshoek de zaken in een compleet ander daglicht stelt. Soms krijg je daar een vieze smaak van in de mond, maar dat komt omdat het sausje vaak beter smaakt dan het voedsel.

Veel leesplezier!

Henk de Greef